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四川企業(yè)培訓告訴你的好管理害死企業(yè)

來源：m.catsplaza.com 發(fā)布時間：2020/9/22 12:31:52

    四川企業(yè)培訓告訴你的好管理害死企業(yè)？隨著陰陽失調的常態(tài)化，企業(yè)迫切需要構建起健康經營的多目標體系，并以中醫(yī)的整體思維保持企業(yè)的持久健康
一個曾被吉姆·柯林斯盛贊的卓越公司又出事了。2010年12月1日，強生公司證實召回約49.2萬盒日拋隱形眼鏡。這是它在一年時間里的第15次召回，極可能也是企業(yè)召回史上一項新記錄。類似企業(yè)還有豐田，盡管表現(xiàn)出來的似乎只是偶感風寒，但其脈象卻顯示，它們的肌體都不同程度地存在“陰陽失調”——因過度追求某一目標而忽視了其他同樣重要的目標，從而導致企業(yè)管理失衡。在高不確定性的快速變化時代，這樣的企業(yè)越來越多。
被餓死的“藝術家”

    強生與豐田都曾是各自領域的佼佼者，并以嚴格的質量控制著稱，而問題又恰恰出在質量上，就連直接原因也極為相似——因過度削減成本導致質量失控

這是一個看似荒誕的結論。不少公司辯稱，包括強生和豐田，控制成本與保持質量之間并不相悖，但現(xiàn)實所呈現(xiàn)出來的確實是不可協(xié)調的沖突。奧地利作家卡夫卡在《饑餓藝術家》一文里描寫了一位因進行超極限饑餓藝術表演最終被餓死的藝術家的故事。我們不妨這樣理解：對于企業(yè)，成本是食物，質量是體質，企業(yè)的“節(jié)食”行為在一定的度之下是藝術，而超過這個度，就會變成犧牲。
    2002年之后，強生公司的業(yè)績呈不妙的下滑之勢，2009年甚至出現(xiàn)了負增長。為此，強生采取削減成本和并購兩大措施以扭轉不利局面。不幸的是，這兩個原本極正常的企業(yè)行為，對強生來說卻成為質量控制不利的毒藥。

    在召回事件強生旗下生產非處方藥的麥克尼爾消費者醫(yī)療護理公司是重災區(qū)。2006年底，強生以166億美元收購輝瑞公司消費者健康保障事業(yè)部，并與麥克尼爾進行整合。為進一步提高麥克尼爾的利潤率，強生設定了高得有些離譜的成本削減目標——25%—30%.該公司一位前高管表示，這個目標簡直是“難以置信，聞所未聞”。部分曾在麥克尼爾公司任職的前員工也表示，因為強生消費者產品事業(yè)部的高管沒有制藥行業(yè)經驗，因此提出了一些極不合理的運營成本削減措施。結果，雖然麥克尼爾的利潤率在合并之后提高了5%左右，其原本就不太強的質量控制遭到了進一步弱化。
    作為削減成本的常規(guī)舉措之一，強生公司大幅裁員，麥克尼爾受到明顯沖擊。在生產部門，由于員工大幅減少，設備預算也明顯縮水，導致生產故障和失誤不斷增多。質量檢測部門的員工雖未被大量解雇，但有經驗的員工卻不斷被一些幾乎完全沒有制藥行業(yè)經驗的新手取代。以前在分析實驗室工作的幾乎都是全職科學家，而到2008年，約一半已變成成本更低的合同員工。結果自然是災難性的。從2009年9月開始，麥克尼爾就不得不頻頻進行產品召回。長期以來因質量而享有盛譽的強生公司，其臉上被抹上了濃濃的黑墨。

    豐田的問題與強生不乏相似之處。一些管理學者認為，在豐田暴露出的質量問題中有一方面原因就是過度削減成本。彼得。德魯克曾說：“業(yè)績與商業(yè)道德應該是業(yè)務經營管理僅有的兩大界線，在這之間，應該有無限大的自由度和多樣性?！逼髽I(yè)是逐利組織，因利而存，根據(jù)“利潤=收入-成本”的基本公式，只有實現(xiàn)營業(yè)收入的最大化與成本的最小化才能獲得最大化的利潤。因此，控制成本以提高利潤本無厚非。然而，過則偏。在實現(xiàn)業(yè)績目標過程中，成本殺手型企業(yè)也許需要以更加中庸的眼光來考察企業(yè)的成本構成，作為判斷成本削減極限的準繩，并在削減之前更為理性的確定哪些是可削成本，哪些是必要成本，避免殺雞取卵。

    特別是，在削減成本過程中，企業(yè)應密切關注其對維持企業(yè)健康運作的消極影響。對于那些處在困境中迫切需要恢復贏利的企業(yè)，還應建立完善的削減成本后果報告機制。正如強生公司所展示的，當削減成本成為公司壓倒性思想甚至左右整個公司的“意識形態(tài)”時，公司可能會落入更大的陷阱之中。
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