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成都企業(yè)培訓和你聊為什么聯(lián)想總能化解危機

來源：m.catsplaza.com 發(fā)布時間：2020/5/15 13:25:37

    成都企業(yè)培訓和你聊為什么聯(lián)想總能化解危機、　各位來賓，女士們，先生們，感謝剛才對我的鼓勵。我想先介紹一下聯(lián)想作為一家中國公司走國際化道路的經(jīng)驗和教訓，這樣的話也能夠使外國來賓對中國企業(yè)是怎么走國際化的有一個粗淺的印象。我先用兩幅圖片介紹一下聯(lián)想的情況，(圖片中的)這間房子就是在1984年11月的時候我創(chuàng)辦公司時候的辦公室，當時我們由中國科學院計算所投資了20萬元人民幣，我和另外10名科技人員，當時我是計算所的一個技術(shù)人員，我們辦起了這間電腦公司。經(jīng)過了26年的時間，現(xiàn)在這個公司是這樣一個規(guī)模。大概員工總數(shù)4萬多人，總資產(chǎn)有1100多億元，我們的營業(yè)額做到了1460億元人民幣，這是去年的情況，今年我想肯定會高許多。這是我們公司總的結(jié)構(gòu)圖，我就不詳細介紹了。
    我想從這個地方說起，中國的電腦PC領(lǐng)域在90年以前是采用一種保守的閉關(guān)自守的方式來保護自己國家的民族工業(yè)的。也就是說用高關(guān)稅，用License的方法，不讓國外進口，使我們自己的品牌有所發(fā)展。結(jié)果保護的結(jié)果是我們的電腦又差又貴，影響了各行各業(yè)信息化的發(fā)展。所以國家就及時的在91年、92年連續(xù)的采取了措施，把關(guān)稅從100%多降到了16%，同時去掉了進口的License，使當時的IBM、康柏這些大的品牌的電腦進入到中國。但是對于我們這些電腦廠商具有突然性的打擊，完全是措手不及。94年的時候當時我們的電腦比例占全國的2.7%，我們面臨著資金、技術(shù)和管理方方面面都遠遠不能和競爭對手相比的情況，怎么去打開競爭?當時我們考慮的并不是對手有多么強大，更多的是檢查了自己自身存在哪些問題，我們又進行了徹底的改組，對公司的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)模式進行了改革，當時選了一個29歲的負責人負責電腦的事業(yè)部，他就是今天聯(lián)想的楊元慶。那個時候從94年開始我們一步步的發(fā)展，一直到了2001年的時候，我們站了中國市場的27.5%，已經(jīng)居于一個絕對第一的位置，比第二、第三、第四名加起來占的市場份額還大。
    這件事情是怎么做成的?我舉一兩個例子來說明我們對行業(yè)是怎么深刻理解的，采取了哪些措施。比如電腦這個行業(yè)的成本主要是在于元器件上，剛才聯(lián)合利華講他們賣肥皂，我相信成本肯定很低，大量的費用要花在銷售廣告上。但是對于做電腦這樣的行業(yè)，元器件比如說核心芯片、顯示器和硬盤等等占了整個成本的86%，而成本最高的地方是在于庫存。如果庫存一大的話，這個成本就會變得特別的高。因此在我們這個行業(yè)里面，新的技術(shù)不斷出現(xiàn)，所以原來老的產(chǎn)品就會被淘汰，這樣的話價格就會劇烈的往下跌。

    舉一個例子，在1996年7月份的時候，電腦中的一種存儲器每一片的價格高到16美元，到了9月份的時候，就連續(xù)跌價，竟然跌到了2美元，也就是在這兩三個月的時間之內(nèi)能差這么多。如果我們的庫存超過了三個月，在7月份買的芯片，到9月份這個電腦還沒有賣出去的話，那么光這一項就會虧損將近200美元。把這個問題弄清楚以后，我們當時沒有能夠做ERP的時候，就采取了一系列的土辦法來解決這個庫存中心問題。比如怎么樣能夠?qū)ξ磥淼氖袌鲱A(yù)測更準確，電腦中哪些部件可以先訂貨，哪些部件需要采用小步快跑的方式，就是一步步多訂的方式來訂貨。利用這樣的方式，就大大的壓縮了庫存周期，最后我們的成本大幅度降低。我記得在96年的時候我們連續(xù)四次大幅度的降價，使得國外競爭對手和國內(nèi)競爭對手都措手不及，我們的市場份額大大的增大，而且利潤也大大的增大。
再舉一個研發(fā)的例子，當時我們公司很小，沒有經(jīng)濟實力來進行核心技術(shù)的研發(fā)，但是我們能夠把一些成熟的技術(shù)根據(jù)市場的需要形成產(chǎn)品。具體舉例，比如在1998年的時候，那個時候有很多人要求想上英特網(wǎng)，但是我們調(diào)查了以后發(fā)現(xiàn)，大量的消費者實際是上不了網(wǎng)的，因為上網(wǎng)是件很困難的事情，要把電腦的蓋打開，要插一個調(diào)整解調(diào)器，還要裝一個軟件，更麻煩的事這個客戶要到電信機關(guān)去登記。于是我們就做了一款電腦，叫一鍵上網(wǎng)的電腦，按一個鍵就可以上網(wǎng)，這里面沒有太多很難解決的技術(shù)問題，比較難解決的是跟電信機關(guān)怎么做好工作的問題，就是把和電信機關(guān)系能夠處理好。這一款電腦使得我們的份額大幅度的增加，同時有了這款電腦以后，我們在中國大幅度的做廣告，同時在300個城市進行了展示活動。所以這就跟今天會議的主題有關(guān)了，有好的產(chǎn)品怎么跟好的營銷配合，才能使更多的人知道你有這么好的產(chǎn)品，這樣的話我們就取得了很大的成績。
我剛才舉的幾個例子是說明，我們在中國跟對手競爭實力很差的情況下，怎么樣對行業(yè)，對我們的業(yè)務(wù)本身進行深刻的理解，然后和對手競爭。特別是大家看到我們這張圖(PPT)展示的是2001年的情況，2001年的時候我們占中國市場的27.5%，到2002年、2003年，我們的市場份額又往下跌了，到了24%，下跌的主要原因是因為戴爾到中國來了，在1998年、1999年的時候戴爾開始注意到中國市場，他們從美國打到歐洲，所向披靡，無人能敵，把康柏打得一塌糊涂，他們到了中國以后我們也受到了影響。所以在各個媒體上都認為，聯(lián)想和戴爾是沒有辦法競爭的，他們的直銷模式是不可戰(zhàn)勝的。于是在2003年底的時候，我們專門組織了隊伍，詳細的分析了戴爾的打法，選擇了一種叫做雙模式的方式，就是既要占領(lǐng)消費領(lǐng)域，同時也要做好直銷業(yè)務(wù)，這個在國外企業(yè)跟戴爾的競爭當中都是失敗的，但是我們做成了，這里面怎么做成的，有很多的故事，但是沒有時間講了。
2004年我們和戴爾競爭的時候情況是非常緊張的，因為我們一方面在跟IBM的PC談并購的問題，另一方面跟戴爾展開了劇烈的競爭，如果那一仗我們打敗了的話，我們的股票就會大幅度的下降。但是并購IBM的PC是一半用現(xiàn)金，一半用股價來買，如果股價下跌的話收購成本就會大幅度下跌，最后確實我們在中國的戰(zhàn)場上戰(zhàn)勝了戴爾，而且以后一直到今天，保持了我們的優(yōu)勢，這對于后來我們的并購有很大的好處。
    在這個基礎(chǔ)上，在2004年12月8日的時候，聯(lián)想集團和IBM的PC部門進行了一年的談判成功，宣布并購了IBM的PC全球業(yè)務(wù)，宣布以后，在國內(nèi)外引起了很大的震動，國內(nèi)經(jīng)濟界的朋友、IT行業(yè)的朋友對我的鼓勵更多的是我們的勇氣，但是他們都絕不相信這件事情能成功，不相信我們能夠做好。我當年在北大光華管理學院EMBA的班上有一次講話，當時有90多位同學，都是有經(jīng)驗的企業(yè)家在那個班上，我請他們舉手，有多少人認為我們并購能夠成功。當時看到有三個人舉起手，但是我注意一看，有兩個都是我們聯(lián)想派去的學員。這說明大家其實對于我們這件事情都不看好，認為這是一個真正的蛇吞象的舉動。
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