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如何管理總部預(yù)期總部所在市場與任何海外市場之間差異明顯

來源：m.catsplaza.com 發(fā)布時間：2020/3/20 11:23:29

如何管理總部預(yù)期、總部所在市場與任何海外市場之間差異明顯。成都企業(yè)培訓(xùn)課程總體而言，其市場價格、競爭者、競爭策略等均是傳統(tǒng)而穩(wěn)定的，但海外市場則完全不同，有時本地競爭者對價格、利潤的期望會與本土市場截然相反。其中有兩個典型的案例。一是谷歌，其在美國的做法是通過互聯(lián)網(wǎng)銷售產(chǎn)品，而其中國競爭者百度卻采取銷售人員地毯式推銷的人海戰(zhàn)術(shù)。原因在于百度發(fā)現(xiàn)中國很多中小企業(yè)并沒有使用網(wǎng)絡(luò)的習(xí)慣，兩者競爭的結(jié)果高下立現(xiàn)。另一個例子是eBay和淘寶。eBay要收錢，而淘寶卻不收錢，后來eBay輸?shù)簟?/span>
海外市場規(guī)律和總部總不相同，因此不能只靠子公司努力，總部一定要有人來支持。我當(dāng)年在外資企業(yè)時曾做過類似的溝通，甚至還專門把總部內(nèi)對中國市場特別有意見的人請到中國來，有時候會讓他呆上一周。這些反對者看到中國市場的繁榮，感覺中國市場不但不落后，還能賺大錢，回國后觀點(diǎn)都有所改變。有些美國參議員、眾議員和媒體對中國也并不友好，我們也邀請其來中國走訪。

    當(dāng)然，海外子公司與總部的溝通不能僅限于此—要全面系統(tǒng)的做出地區(qū)的發(fā)展規(guī)劃，而且一定要與總部同做。如果單由總部來做，海外市場實(shí)情便不能被充分掌握，僅由子公司來做，往往很難得到總部認(rèn)同。最好要建立一個聯(lián)合工作小組，子公司成員應(yīng)成為其主要構(gòu)成者，同時要力邀總部高層加入其中一起進(jìn)行市場分析，令其變成海外子公司的戰(zhàn)略支持者。因?yàn)橛锌偛繀⑴c，海外市場的獨(dú)特性、挑戰(zhàn)和規(guī)劃才能更易被總部認(rèn)可

    對總部而言，好的戰(zhàn)略也是不全面的，若想總部更充分的信任和授權(quán)就需搭建深受總部信任的團(tuán)隊(duì)。如何搭建其實(shí)是蠻大的學(xué)問，早期跨國公司的做法分作兩派，一派是管理團(tuán)隊(duì)基本都是外國人，還有一派則全是中國人。兩派均有問題，前者管理層來自國外，起初對中國市場并不了解，可等到一兩年磨合熟悉之后又面臨被調(diào)派的命運(yùn)；后者則因?yàn)槿狈偛咳嗣}及溝通管理經(jīng)驗(yàn)，交流中極易出現(xiàn)障礙。所以，我認(rèn)為海外子公司的團(tuán)隊(duì)搭建需要相互結(jié)合，可根據(jù)子公司的實(shí)際情況挑選一些重要部門如技術(shù)支持、推廣、財(cái)務(wù)等，由總部外派人員負(fù)責(zé)。期間市場若有變化，來自總部的人可將海外市場意見反饋給總部上級，以便及時修正既有的方法和戰(zhàn)略。所以，戰(zhàn)略、備受總部信賴的團(tuán)隊(duì)以及及時溝通是贏得總部信任和授權(quán)的關(guān)?鍵。
    如何管理好總部預(yù)期并非易事—在中國市場最常見的情況是總部對中國子公司過高的業(yè)績期望：今年若增長35%，明年就到40%，而在繼續(xù)增長45%后，子公司就因做不到而垮掉了。對于總部過高的預(yù)期，我有一個外企高管朋友是這樣應(yīng)對的—他與總部溝通表示不能達(dá)標(biāo)，并要求總部外派數(shù)名精明能干者下來協(xié)助執(zhí)行，后來外派者表示的確也難以達(dá)到目標(biāo)。這是與總部非常聰明的溝通技巧。此外，還有一個方法是游說總部加大投資，并購、或者開拓新業(yè)務(wù)，這也是維持業(yè)績增長的法寶。以上就是成都企業(yè)管理培訓(xùn)為大家分享的一點(diǎn)小知識，了解更多信息歡迎登陸我們的官網(wǎng)查詢

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