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模式思維是一種更本質(zhì)的商業(yè)思維

來源：m.catsplaza.com 發(fā)布時(shí)間：2019/12/26 17:47:31

    模式思維是一種更本質(zhì)的商業(yè)思維、當(dāng)今在管理學(xué)界、商界比較流行的是戰(zhàn)略模式或者叫戰(zhàn)略思維，未來的趨勢(shì)是什么？成都企業(yè)培訓(xùn)今天要講的是一個(gè)重要的趨勢(shì)是商業(yè)模式。由戰(zhàn)略模式轉(zhuǎn)向思維轉(zhuǎn)化，模式思維和戰(zhàn)略思維的根本區(qū)別我想首先以幾個(gè)例子來說明這兩個(gè)思維的差別。

     第一個(gè)例子麥當(dāng)勞。麥當(dāng)勞剛開始的時(shí)候和一家餅店沒有什么區(qū)別，無非就是隔壁有一家餅店和他競(jìng)爭(zhēng)。從戰(zhàn)略思維的角度來看，麥當(dāng)勞是要想到怎么打敗他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至吞并他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他的這個(gè)思維首先最重要的是有一個(gè)對(duì)手，我們所謂戰(zhàn)略，就必須有對(duì)手。所以戰(zhàn)略思維的根本特征是以打敗對(duì)手為戰(zhàn)略的，沒有對(duì)手就沒有戰(zhàn)略的。
我們想象一下，即使麥當(dāng)勞在最開始的時(shí)候，即使他的戰(zhàn)略再好，因?yàn)樗膽?zhàn)略是以個(gè)別對(duì)手為對(duì)象，即使全勝也不過是把隔壁的餅店吞并，他能獲取的顧客無非就是他自己的顧客加上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客。所以它的規(guī)模、它的盈利在戰(zhàn)略思維的模式下不可能出現(xiàn)奇跡性的增長(zhǎng)。還有一個(gè)跟麥當(dāng)勞相似的案例是匹薩(必勝客(微博))，據(jù)說這個(gè)東西的創(chuàng)造跟馬可波羅有關(guān)系，馬可波羅曾經(jīng)到杭州吃過餡餅，很多年前訪問中國(guó)的時(shí)候，他說餡餅很好吃，回去之后自己做，但是沒有做成，因?yàn)樗恢鲤W怎么放進(jìn)去，到最后就發(fā)脾氣，就把餡甩在餅上，把奶鉻也甩在餅上，這就是后來的匹薩。

    意大利人現(xiàn)在到杭州說起餅店還是祖?zhèn)鞯募彝ダ系辏€是一家人兩個(gè)人，三個(gè)人，味道一流，但它的規(guī)模還是一家小店，但人家的披薩現(xiàn)在是什么樣的店，大家都知道。這兩個(gè)例子都說明一個(gè)問題，商業(yè)的發(fā)展或者企業(yè)的發(fā)展如果你不能找到一條好的模式，僅僅是以打敗對(duì)手為思考點(diǎn)，或者說你是以戰(zhàn)略思維去思考問題，那你的結(jié)果就不可能有戲劇性的變化，或者說不可能有意想不到的發(fā)展。

    我們的思維是紅海思維，紅海思維也叫血拼，也就是說你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不反擊，當(dāng)你打敗對(duì)手的時(shí)候?qū)κ忠欢〞?huì)反擊你，這就是我們講的博弈?，F(xiàn)在戰(zhàn)略思維用的最多的就是博弈論，博弈論就是玩策略、玩戰(zhàn)略。就像我們打牌一樣。所以，我們也可以把戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)或戰(zhàn)略思維看成是一條紅海，我們打撲克，我多得你就少得。

    我們剛才講麥當(dāng)勞的案例，怎么去抗拒傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維和模式思維的差別？麥當(dāng)勞后來放棄了這種戰(zhàn)略思維，不以隔壁的對(duì)手為對(duì)象，根本就不思考怎么打敗隔壁的戰(zhàn)略思想。他只想戰(zhàn)略自己，怎樣把自己的餅做好，把他的生產(chǎn)流程、管理流程規(guī)范化，規(guī)范化以后就是后來創(chuàng)造的連鎖加盟，現(xiàn)在連鎖加盟實(shí)際上它的商業(yè)模式就變化了，第一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的模式變化了，第二個(gè)交換價(jià)值的模式也變化了。

    我們來看一下創(chuàng)造價(jià)值的模式。他原來就是靠做餅，能夠做多少漢堡包就能賺多少錢，他現(xiàn)在的模式不僅漢堡包，還賣管理流程和生產(chǎn)流程。這個(gè)管理流程和生產(chǎn)流程就是他所賣出的就是加盟費(fèi)，這個(gè)加盟費(fèi)是沒有成本的，當(dāng)他一次性寫出了管理流程和生產(chǎn)流程之后，他就可以沒有成本的或者是沒有追加成本的無窮無盡的賣，每個(gè)要加盟他的店比如要收50萬美元，這50萬美元對(duì)麥當(dāng)勞來說是沒有成本和追加成本的，就好比是一家印鈔機(jī)每加盟一個(gè)店就要印一個(gè)50萬元的鈔票，實(shí)際上第一次把印鈔機(jī)做出來就行了，無非就是規(guī)范化，變成一個(gè)規(guī)范化的管理模式，管理流程、生產(chǎn)流程。

    這個(gè)是它創(chuàng)造的價(jià)值是一般餅店不可能創(chuàng)造的，所以在創(chuàng)造價(jià)值上有一個(gè)創(chuàng)新，那就是增加了這一塊加盟費(fèi)的創(chuàng)新。這個(gè)加盟對(duì)他自己而言增增收的收入，對(duì)加盟者來說也能夠獲得新價(jià)值。因?yàn)橛腥魏我患移渌灥曜约簞?chuàng)新的模式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止50萬美元，而且讓他加盟的這個(gè)品牌需要很大的費(fèi)用來打造他的品牌，或者促銷的費(fèi)用，作為加盟店也節(jié)省了這個(gè)品牌渠道成本等，對(duì)加盟者來說也是節(jié)省成本的。

    對(duì)加盟店也為他們創(chuàng)造了一個(gè)新價(jià)值，所以這個(gè)是互利的過程。通過加盟，把他原有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手乃至潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都成為了合作對(duì)象，這個(gè)整合的方法全部把它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手轉(zhuǎn)化成了合作者，轉(zhuǎn)化成了加盟商。這個(gè)是創(chuàng)業(yè)價(jià)值的一個(gè)方法改變了。同樣的道理，生產(chǎn)漢堡包的范圍也擴(kuò)大了，原來創(chuàng)造價(jià)值只是靠自己生產(chǎn)漢堡包，現(xiàn)在創(chuàng)造價(jià)值是所有人，所有加盟店所賣出的漢堡包都有它的一份利潤(rùn)，因?yàn)樗械脑隙际菑倪@里供給，所以規(guī)模無限的擴(kuò)大?，F(xiàn)在麥當(dāng)勞有4萬、5萬多家。我們想象一下，一個(gè)普通的餅店假如沒有商業(yè)模式的思維，按照我們戰(zhàn)略思維這個(gè)是不可能的。所以麥當(dāng)勞這個(gè)例子雖然是一個(gè)很傳統(tǒng)的例子，就說明這個(gè)模式思維和戰(zhàn)略思維的根本區(qū)別。

    另外一個(gè)例子，我們看到，過去做企業(yè)，做生意有一句話要吃得苦，耐得勞。并且一個(gè)家庭的財(cái)富要積累到幾百億的資產(chǎn)要經(jīng)過幾代人的艱苦努力，嚴(yán)格說這些企業(yè)更多的是在戰(zhàn)略思維的層次上，所以經(jīng)歷的時(shí)候特別長(zhǎng)。我們看看谷歌(微博)，谷歌把他做大和現(xiàn)在的蘋果把它做大，只是短短的幾個(gè)月，一兩年，他們所創(chuàng)造的財(cái)富遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)的家族企業(yè)?，F(xiàn)在蘋果現(xiàn)在已經(jīng)有接近500
    億美元的市值，我們會(huì)問，他們之間是不是商業(yè)模式有區(qū)別？區(qū)別很大。如果你的價(jià)格低于平均成本就會(huì)虧本，但是在新的商業(yè)模式里面，價(jià)格等于零也可以賺錢，不要錢甚至可以賺更多的錢，還有更多是送錢給你不要錢賺得錢更多。
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